fbpx

Cum creștem productivitatea în servicii?

20/12/2019

Cum creștem productivitatea in servicii? O întrebare esențială

Productivitatea în servicii este un subiect controversat. Există două “tabere”, una care consideră că în munca de office/servicii nu poate fi cuantificată productivitatea și munca nu poate fi normată precum în producție; cea de-a doua “tabără” este cea care spune că orice activitate poate fi cuantificată și normată.

Personal, prin natura profesiei de consultant în management, fac parte din cea de-a doua “tabără” și permanent sunt nevoit să realizez normări în orice activitate fizică mai puțin munca de creație, dar există un cercetător rus: Michael A. Orloff care în cartea lui “Inventive Thinking through TRIZ” abordează și acest aspect de standardizare al procesului creativ pentru a obține rezultatul maxim din capacitatea creativă a fiecăruia dintre noi. Fără a merge până la nivelul acesta, propun să abordăm productivitatea în servicii pentru munca de execuție/generare a serviciilor pe care o firmă le oferă pieței. Vom lua ca exemplu pentru studiu de caz, o firmă de recrutare.

Va trebui să înțelegem pentru început că există persoane pe care le putem considera direct productive și persoane de suport. În cadrul firmei noastre de recrutare avem recruiterul în calitate de persoană direct productivă și team assistant-ul său în calitate de persoană suport. Mai avem Branch Managerul care desfășoară și activități direct productive – ofertarea și planificarea proiectelor, precum și activități suport – administrarea biroului și celelalte activități administrative.

Când vorbim de productivitate, ne referim în primul rând la acele activități pe care clientul le plătește atunci când plătește serviciul oferit de firma noastră. În exemplul nostru, este vorba de recruiter. Obiectivul nostru este acela de a organiza activitatea astfel încât membrii echipei să se ocupe cât mai mult timp de acele activități plătite de către client. Aceasta este partea clară și evidentă a modului în care o firmă este productivă (în firma din exemplul nostru, aceste activități sunt în principal interviurile). Abordarea pe care dorim să v-o propunem intră puțin mai în profunzime și se referă la modul în care putem crește randamentul acestor activități plătite de client. Pentru aceasta există mai multe modalități: o îmbunătățire prin implementare sistematică a unui sistem performant de management sau utilizarea unui instrument cu impact rapid care poate aduce îmbunătățiri relativ rapide dar fără a avea pretenția că reprezintă, în mod necesar, o evoluție sustenabilă.

Theory of Constraints – Eliyahu Goldratt

Instrumentul pe care îl vom propune pentru a atinge acest deziderat, se numește “Theory of constraints” și a fost creat de marele expert israelian, Eliyahu M. Goldratt. Acest instrument abordează două aspecte ale proceselor: Timpul efectiv necesar pentru realizarea unei activități/operații numit Lead Time (LT) și numărul de proiecte/produse la care se lucrează simultan, numite Work in Process (WIP). Teoria are la bază o logică simplă conform căreia un produs cu Lead Time scurt aduce după sine o satisfacție rapidă a clientului și generează venituri foarte repede. Prin urmare, obiectivul pentru acest parametru (Lead Time) este “0”. Un produs cu Lead Time 0 oferă satisfacție instant și aduce venituri instant după cum spuneam și mai sus. Realitatea ne arată că acest lucru este imposibil și cu cât serviciul oferit este mai complex, el necesită mai multe activități și implicit mai mult timp pentru a fi realizat.

Referitor la Work in Process, dezideratul este de “1”, ceea ce înseamnă că se dorește să se pună focusul pe fiecare sarcină/activitate în parte (în industrie este principiul de “One piece Flow”). În consecință, modul ideal de desfășurare al activităților, are WIP 1 și LT 0. Primul pas în îmbunătățirea celor 2 parametri este să avem imaginea corectă a situației actuale. Pentru aceasta, fiecare companie trebuie să își măsoare proiectele din cele două perspective, iar ulterior să analizeze rezultatele, constrângerile care crează realitatea actuală și abia apoi să genereze contramăsuri pentru a duce lucrurile spre obiectivul fiecărui aspect (WIP și LT).

Transpunând teoria în exemplul nostru, atunci când o firmă client ne cere ocuparea unui post, ideal ar fi să îi oferim imediat un candidat ideal și să emitem factura. Realitatea ne arată că în cadrul unei firme de recrutare există simultan în lucru mai multe proiecte (2-5 pentru fiecare recruiter) care durează de la 2 săptămâni până la 2-3 luni. Dacă nu se măsoară deja WIP și LT, primul pas este acela de a măsura și calcula acești parametri, pornind de la posturile aflate în lucru, urmând ca în 4-6 săptămâni să avem o primă evaluare. Să presupunem că am făcut acest pas și avem un WIP de 4 posturi/recruiter și un LT mediu de 4 săptămâni. Verificăm datele de ocupare a posturilor oferite de client și generăm o listă de priorități, iar ulterior analizăm fiecare post conform listei de priorități generate anterior, iar în ordinea acestei priorități, luăm primul proiect și concentrăm activitățile astfel încât să îl închidem cu prima ocazie, chiar dacă în aparență va întârzia celelalte proiecte. De fapt, nu se lungesc timpii celorlalte proiecte și doar se reașează calendaristic vorbind și dacă aveam 4 proiecte care se închid în medie în 6 săptămâni, vom avea un proiect care se închide în 2 săptămâni, altul într-o săptămână, al treilea în următoarele 2 săptămâni și al patrulea în ultima săptămână. Ce am câștigat? Primul client primește mai repede noul angajat, al doilea puțin mai târziu și tot așa, dar nu așteaptă toți cele 6 săptămâni. – ETAPA 1

Work in process (WIP)

Un alt aspect unde trebuie să lucrăm sunt timpii de desfășurare a fiecărei etape din procesul de recrutare. Urmărim permanent să reducem timpii necesari pentru desfășurarea fiecărei etape rămase din procesul de recrutare (îmbunătățirea modului de atragere a candidaților valoroși, prin eficientizarea și standardizarea interviurilor, prin instrumente obiective și eficiente de evaluare a candidaților în raport cu candidatul ideal solicitat de către client), precum și timpii de trecere de la o etapă la alta (de exemplu: reducem la maxim etapa de interviuri de agenție și programăm împreună cu clientul, etapa interviurilor finale în prima zi disponibilă după ultima zi de interviuri în agenție). – ETAPA 2

Aceste reguli și metode îmbunătățite de lucru, vor guverna activitatea recruiterilor și a agenției în fiecare nou proiect de după acest moment T0 de creștere a productivității.
Efectul ar trebui să fie, evident, o reducere a WIP-ului și a Lead Time-ului, ceea ce ar crea premisele închiderii mai multor proiecte în același timp calendaristic și implicit o cifră de afaceri mai mare și un cash-flow (necesar funcționării) mai scăzut, iar acestea înseamnă o creștere de competitivitate și rentabilitate a activității. Mai mult decât atât, clienții vor fi mai mulțumiți pentru că primesc ceea ce își doresc într-un timp mai scurt și acest aspect face din nou bine la cifra de afaceri.
Odată stabilizată îmbunătățirea, se reanalizează WIP și LT și se identifică noua constrângere care crează punctul îngust în proces și se acționează asupra ei, obținând o nouă reducere de Lead Time.

Vă doresc să fiți productivi și să aveți succes în afaceri!

phone linkedin facebook pinterest youtube rss twitter instagram facebook-blank rss-blank linkedin-blank pinterest youtube twitter instagram