Sau cum am aplicat WCM (World Class Management)
Salut oameni faini! În articolul de astăzi vă voi povesti un pic despre cum am ajuns să îmbunătățesc modul de lucru și de organizare a unui birou de Recrutare și Leasing.
La fel cum se întâmplă de obicei, am ajuns la sediul firmei și am început o mapare generală a ceea ce se întamplă acolo. Ce sa spun… totul mergea strună (ca un șarpe care pedala pe o bicicletă urmărit de patrula broaștelor țestoase). Primul impact asupra mea a fost “de unde apuc distracția asta – gen: ia mingea de mâner”; și cum stăteam eu și cugetam așa, la nemurirea consultanței, m-a lovit universul direct in al 3-lea ochi: parca la WCM (World Class Manufacturing) învățasem niște principii de baza – cei 5 pași: Planificare și Strategie, Instrumente și Metode, Disciplină, Ritm și Rezultate. In cele ce urmează voi detalia acești 5 pași și modul în care i-am aplicat la firma respectivă (știu că o să sune de parca totul a fost ca o plimbare în parc, dar vă asigur că a fost o plimbare în parc alergat de maidanezi…)
Pasul 1 - Planificare si Strategie – ce vreau să fac?
Răspunsul părea a fi clar – ca și când ți-e foame și tocmai treci pe lângă rotiseria din parcarea magazinului Kaufl*nd…
Eu mă gândesc că vreau să ofer cele mai bune servicii posibile de recrutare, dar ce presupune, de fapt, asta? Hai să facem o hartă de proces că poate ne mai i-luminăm; astfel, la fiecare activitate, am înțeles ce vreau să fac/de ce trebuie să execut acea activitate/ce importanță are și cum îmi influențează procesul de recrutare.
Pasul 2 - Instrumente și Metode – am înțeles ce vreau, dar cum aplic acum concret, care instrumente ar fi cele mai potrivite?
Odată ce am înțeles procesul, trebuie să mă asigur că devine un mod de lucru standardizat (trebuia să unesc toate geniile sub aceeași umbrelă) astfel că, încet dar sigur, au apărut: Procedura de Lucru cu Instrucțiuni de lucru clare, apoi Regulamentul Intern de funcționare, apoi Codul de Conduită; și mirare maximă, s-a ajuns ca un începător să recruteze mai multe poziții decât o persoană cu vechime, moment în care patronul companiei a avut atitudinea "WTF!?" și de ce nu i-am chemat eu pe băieții ăștia mai repede…; da cum e vorba în Ardeal – no, nu-i bai! că mai bine mai târziu decât niciodată.
Pasul 3. Disciplina – cum înțeleg afacerea din perspectiva rigorii?
Din categoria “treaba-i bun, dar mai durează” – faza pe județ, următorul bolovan prin care trebuia să făurim tunel era, indiscutabil, disciplina. Toata lumea de acord – facem România nouă acum, da' totuși nu poate să înceapă colegu' și eu mai încolo? Toata magia s-a disipat în momentul în care au apărut referatele de indisciplină și, prin intermediul acestora, anularea bonusurilor. Din nou mirare, după 2 referate, toată lumea respecta procedurile. Ce multa mirare în firma asta, nu-i așa?
Pasul 4. Ritm – cum înțeleg afacerea din perspectiva duratei?
Din categoria “treaba-i bună, dar mai durează” - faza pe țară, totul e ceas dar parcă aș vrea și eu să văd că lucrurile implementate funcționează “in my life time”. Astfel că au apărut targeturile lunare și, respectiv, bonusurile lunare. Am o noțiune care mă jenează ca o pietricică în pantof – CASHFLOW. Este foarte important să imi realizez targeturile în timp, pentru ca astfel să am asigurat cashflow-ul și să nu am probleme în a plăti furnizorii, salariile etc. Astfel, nu pot să aștept după toata lumea până când consideră că “ar fi vremea să mai închid o poziție”.
Pasul 5. Rezultate – totul suna fantastic dar, unde-s banii, mămică?
Practic cum fac să îmi măsor corect performanța/eficiența? Cum știu că am obținut ceea ce am planificat la pasul 1? Ei bine, dragii moșului, pentru asta avem nevoie de acei simpatici indicatori de performanță și ce e fain de tot e că "băieții" ăștia pot foarte bine să fie ori niște "mineri" veniți “să aducă flori” studenților din capitală, ori trupa Backstreet Boys în concert la Pârloagele.
În orice afacere trebuie sa am KPI (Key Performance Indicators) pentru a măsura la nivel macro afacerea, pe urma OPI (Operational Performance Indicators) pentru a măsura un nivel mai jos (departamente/activități) și KAI (Key Activities Indicators), acele activități care duc la atingerea OPI și mai apoi KPI. Specific cazului nostru am construit o structură de indicatori corelați cu procesele și cu bugetul afacerii. DA!, și cu bugetul, acea busolă care îmi indică încotro e "Clujul". Pentru a avea informații specifice de controlling (ca să pot lua decizii manageriale corecte), trebuie să am o structură clară de buget, cu venituri si cheltuieli… e o povestioară aici, dar totul despre aceasta într-un articol viitor 😊. În conzluzie, dacă instrumentele corecte sunt pe poziție, apar și rezultatele, "ca prin minune 😊".
Cam atât deocamdată, ne mai auzim. Până atunci stați calmi și faceți business așezat.
Valentin Nicolae Popa